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3 puntos para centrarse en la transición del anterior al actual modeló del sector energía Mexicano.

Hoy la reforma energética es más real que nunca y aunque su aplicación, regulación y oportunidades parecen tener múltiples bemoles y aprendizajes, la reforma ha colocado a todas las compañías interesadas al nivel del cañón de cualquier otra industria, donde la elección de los compradores y consumidores finales en toda la cadena, les otorga el poder de elegir que proveedores les generan más valor. 

Y si, aunque CFE Y PEMEX siguen generando el 80% de los negocios en el sector Oil and Gas la transición ha iniciado más fuerte en otras áreas y es tan real que aún la marca de gasolineras PEMEX ha decidido cambiar su imagen en el retail con la promesa de generar más valor que sus nuevos competidores, BP, G500, SHELL, LAGAS, entre otras. 

Lo que me hace presentarles 3 puntos que se integran a este nuevo modelo de negocios, puntos que estaban administrados, regulados y supeditados al monopolio anterior y se hacen importantes en esta transición que enfrenta el sector energía los próximos 8 años por delante: 

Punto 1. 

Generar valor y mejorar la vida de los consumidores y/o maximizar el rendimiento de las utilidades. 

Ya sea el modelo de economía de masas o de economía de nichos, generar valor es ahora fundamental, si las empresa no genera valor y lo demuestran entonces están destinadas a desaparecer con el modelo anterior. 

Hoy el empresario debe de estructurar sus planes y programas a satisfacer las necesidades al mercado que está enfocado. 

Si bien el modelo anterior respondía básicamente a las necesidades del estado y sus dos operadores que gestionaban como los usuarios finales recibían la energía, hoy el nuevo modelo tras la reforma permite que los factores de decisión los tenga el consumidor y la industria privada lo que hace necesario integrar a la mercadotecnia y su capacidad para generar valor así como a los equipos de operaciones donde su función es la de mejorar las rentabilidad. 

En resumen, debemos de centrar el foco en las necesidades del consumidor,  incluso contradiciendo el canon del antiguo modelo de negocios del sector energía. 

Puntos 2. 

Alianzas para agregar valor y no solo capacidades a los productos y servicios actuales. 

Un cambio radical es la búsqueda de alianzas que fortalezcan las capacidades a ofrecer, haciendo más integral el servicio y para los solicitantes les asegura mayor experiencia sumada a la reducción de riesgos y costes de operación. 

El nuevo modelo requiere que los empresarios se centren en los datos y la información directamente obtenida en las zonas contractuales de rondas, subastas o los farmout y la capacidad económica esté alineada junto con un rendimiento óptimo en estructura, logistica y personal humano. 

Las alianzas requieren definir quien tendrá el control de los recursos o en su caso quien representará la titularidad de la alianza algo que se define por la fuerza tecnológica, la capacidad financiera y la infraestructura real. 

Es claro, hoy es fundamental centrarse a los datos, a la capacidad financiera, a la innovación y a las alianzas estratégicas como parte de la transición al nuevo modelo. 

Punto 3. 

Centrarse a migrar de estructuras basadas en contratos ganados a estructuras de compañías basadas al cliente. 

KEN FAVARO nos recomienda evitar confundir la estrategia con la visión, misión, metas, planes y propósitos, en este nuevo modelo de negocios un error de este tipo podría llevar a su empresa a la deriva.*1 

Este nuevo modelo requiere un pensamiento estratégico  donde se puedan responder preguntas clave, ¿En qué negocio se encuentra o debería estar la empresa?. ¿Cómo la compañía agrega valor?, ¿Quienes son los clientes objetivo?, ¿Cuál es la propuesta de valor?,  solo haciendo las preguntas correctas se puede saber una comparación concreta del modelo anterior y partir al nuevo modelo. 

Un pensamiento estratégico que represente una estructura con procesos y funciones enfocadas a dar el valor comunicado y representado por los equipos operativos de la compañía. 

Antes las estructuras estaban respaldadas por contratos y al termino del contrato la empresa desaparecía así como su infraestructura esperando el ensamble del siguiente contrato ganado. 

Hoy eso no es posible, las empresas privadas requieren conocer no solo la experiencia de un curriculum más bien esperan conocer la estructura actual, hablar con ella y tener una experiencia previa con el equipo que llevara su contrato mucho antes de que este se gané. 

No solo bastara tener estructuras corporativa es necesario tener estructura de operaciones basadas en una estrategia que genere valor y atienda necesidades para obtener negocios. 

“Centrarse en la estructura de la compañía más allá de los puntos corporativos más bien centrarse en los puntos estratégicos”. 

Sea cual sea el proceso en la que tu compañía se encuentre en esta transición será fundamental entender este nuevo modelo de negocios, donde el poder de los nuevos operadores y/o usuarios finales para decidir con quien hacer negocios basada en la opción más rentable y con más valor hace realmente un cambio en el sector energía como lo conocemos. 

“Jamas fue más indispensable tener un plan de marketing,  nuevos negocios y comercial basados en innovación, valor y rentabilidad” Si aún tu empresa no ha dado este primer paso y requieres ayuda en Oil and Gas Alliance estamos trabajando para ayudar a las empresas a integrarse en este nuevo modelo no solo con asesoría por medio de nuestros Partners si no con el seguimiento concreto de principio a fin para cerrar esas nuevas oportunidades de negocios. 

Es un campo de batalla donde el #Marketing y las #relacionespúblicas son las nuevas armas en la generación de #Negocios.  

*1 Ejecución no es estrategia por KEN FAVARO para la revista Expansión 

Firma. 

Ricardo Ortega 

Ingeniero en mercadotecnia industrial, actualmente director general en Oil & Gas Alliance, la agrupación No. 1 en vinculaciones de negocios administradas del sector energía, sector donde ha laborado desde hace 13 años en diferentes compañías, además de compartir actividades en el sector marketing y publicidad con marcas de prestigio. 

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